学在苏州第九日
文章来源:合肥市青年路小学   发布人:吴莉莉   发布时间:2015年03月30日   点击率:3400

  昨天傍晚,鲍校长和文翀回合肥了。送他们上车后我回酒店,发现一个红色的茶叶盒放在台桌上,这是鲍校长自己炒制的柳茶,味道清新甘甜,他看我喜欢,早就说要留给我。我感动极了,连忙发短信感谢,结果鲍校长回我三个字:“没有了”。我摇一摇,果然是空的。呵呵,茶叶没有了,但鲍校长的关照是一点没带走的。他怕我着急,临走前帮我调了一个和培训老师相近的房间,还要多留点钱给我,真像长辈似的。

  今天上午,我们培训的内容是教科研和教师发展的管理。能看出,实小在这两方面都是有规划、有步骤、有检查的,为教师的发展提供了很多台阶。尤其是年轻教师,外力的推动是很重要的。这次包河区举行新入职教师课评大赛,何尝不是对青年教师的助推。来之前我和范校商量了本学期新教师的培养计划,不知定下来了没有,最好成为制度,以后来了新老师都这样操作。呵呵。

  下午徐中天校长和我们座谈,主要讲的是集团化办学的事。我们学校三个校区,徐校长在集团化办学方面做了很多有益的尝试,如校区资源互为补充、管理制度一视同仁、校园文化和而不同等,做办公室的这一年,我真正体会到做到这些是非常不易的。集团化办学如果不能完成文化的深度融合、制度的整体建构,那么只能成为政府缓解老百姓对优质教育需求的挡箭牌,不能根本解决教育的均衡发展,反而会让名校变弱。如果我们的集团化办学想更上层楼,还是要在教科研、教师发展方面下大功夫,毕竟集团化直接带来的是教师队伍的扩张,人多了,如何管理好就是一个重要的命题。只有师资力量真正提高了,才能真正满足家长对优质教育的需求。


上午讲座一:教科研管理

  主讲人:彭坚

  一、教科室职责

  负责学校教育教学科研课题的申报、立项和跟踪指导,并组织课题评审、验证、推广等

  二、科研质量管理的基本内容

  设计和开发:策划  输入(设计方案 成立课题组 申报立项 )输出(总结成果  课题研究报告)评审(阶段性评审 中期验收  结题鉴定)验证(小范围应用验证 ) 确认(推广应用进一步确认成果)更改(过程重点更改处理)

  建立三级管理网络:校长室  科研室 课题组

  课题申报管理:确定教科研的方向和重点-课题申报人选题-教科室提供课题申报指导-课题申报人制定课题研究方案-教科室指导修改-课题申报人填写课题申报表-教科室审阅后报学校学术委员会-学术委员会进行开题论证-由教科室完成校级课题立项手续

  课题运作过程管理:成立研究小组-课题组长制定研究方案、学期研究计划-课题组进行学生前侧-课题组每月召开课题研究例会,每月汇总研究资料交流-课题组全员进行实验课研究-教科室每月进行过程指导和评审

  课题结题管理:结题检测-整理实验成果资料-撰写课题研究报告-教科室审核-专家组结题鉴定-颁发结题证书

  课题推广应用管理:成立推广小组,与教研组整合-制定推广计划-组织专题学习与培训等

  三、科研质量管理的基本程序

  策划:

  实施

  检查

  改进

  四、以一学期教科研工作为例

  五、以一个课题的管理工作为例

答校长问:

  目前学校有多少课题?教师会同时参加多个课题吗?

  目前有课题十多个,教师基本只会参加一个课题,骨干教师会参加学校的大课题,交叉的并不多。

  如何激发教师的科研兴趣?

  与绩效挂钩,各学科都有自己的课题,形成人人有课题、科科有课题的氛围。各科骨干教师进入教科室担任副主任的职务。

 

 

讲座二:学校教师发展管理解读

  主讲人:教师发展中心 

  主要职责:聘用 培训 职称评定  继续教育

  一、教师队伍基本情况

  上世纪二三十年代:堪称与欧美一流小学并驾齐驱

  目前:

  小学:365人 234+85+46

  幼儿园:122人48+41+33

  二、目标:

  三、着力建构覆盖教师整个生命周期的专业成长体系

  全员培训 满师培训 导师结对  教坛新秀 骨干教师  名教师

  案例:师徒结对之策划:结对名单,师傅很重要

           实施:新教师成长情况记录表

          教学方面、班级管理方面(我和学生的故事)

          检查和改进:过程跟进检查  满师鉴定表  

  案例:关于学术型教师培养工程

  为什么做这个项目?高原-高峰,课堂-课程 ,教学能力-教育境界

  个人目标:提炼教学主张形成风格,三节课,三篇论文,著述

  流程:自主申报-放低门槛-

  十个一:结果(三年) 规划(三年) 时间(每月)示范课(每年) 报告 反思(每天 每周)微研究(每年)论文(每年)读书笔记(每学期)教育专著

课题研究:语文教师-课题组-骨干组-核心组理念组(教授 专家)

 

答校长问:

  四五十岁的老师有职业倦怠,如何发展?

  激发教师的自主发展愿望,为老师提供平等的平台,培训一样要求,绩效评优等同样要求。

  职称评聘的流程是什么?

  按照江苏省职称评聘职称。

 

 

下午讲座和座谈:集团化办学

  主讲人:徐中天

  教育发展到一定程度,利用办学规模来解决一些问题,产生了集团化办学。

  产生原因:受教育人数激增,普及已经到达饱和,但教育条件、师资力量、办学质量差距加大。为满足人民对高质量的教育的需求,政府让强校带弱校。但在这种过程中,又发现集团与集团之间产生差距,有的集团削峰填谷,反而名校岌岌可危,弱校也没有得到提升。

  集团化有多种不同体制:公+公,公+民,民+民,小学+中学,高校+小学+初中……

  集团化的前提是学校文化的融合。

  多体制的集团创造力远远高过全公办的集团。全民办的集团成长速度很快,但是不负责任的可能也最大。

  集团是把双刃剑,要想办好,不能是简单的加法,要有制度的建构,文化的融合,要明确各方的责任、权利和利益。不能光靠雷锋精神,全国只有一个雷锋,培养10个有可能,培养100个要等等,培养十亿个不可能。

  集团化的不同形式:龙头校+分校;分年级办学等。这样做缓解了政府承担的入学矛盾,但是如果教师不变,教学质量提高并不明显。

  集团化的成败关键是教师师资水平的提高。 对教育的追求是办好一个学校的关键。

  希望每一个校长都能做好本职,办一所学生、老师、家长都喜欢的学校,而不是想方设法去做官。

 

答校长问:

  民办教育国家政策方面有鼓励吗?

  十八大以后,政策明确允许。公办学校教师可以进入民办学校教学。政府对非营利民办学校要给予补贴和生均公用经费。 公办学校提供合格的公共教育资源,民办学校提供优质的教育资源,只有不公平、不均衡才能推动教育的发展。民办教师养老金希望政府买单,实小对退休老师有一个年金补贴,退休时男的20万,女的16万。要尊重民办教师。

  我校先后接手了两所规模较小的学校,面临两个典型的问题:一是管理成本提高,而是优质师资的稀释,请问徐校长向我们介绍一下苏小在集团化管理中 的权利、责任、利益是如何分配的?如何解决集团化办学的这两个难题的?

  集团精兵减政,不设置一级集团管理机构。通过ISO管理体系,教师水准不下滑。

  公办教师有无不合格的?

  极少,因为学校有人事权,教师入口极严,不用关系户。

  民办学校如何让家长满意?

  教学质量高于一般学校,办学目标、办学定位等顶层设计都要高于一般学校,并且能落到实处,家长口口相传。

  民办学校如何产生的?

  公办学校不拿钱出来投资民办学校。开发商造好给我去办学,产权归开发商,办学权归我。

  不同的学校如何进行文化融合?

  大校要有胸怀,平等对待,在具体的工作中给弱校示范引领,如果出现问题,对事不对人。

  集团中如何培训校长?

  培训者要名副其实。培训要有顶层规划,从理论到实践理论,到具体操作。分级分批进行。名师工作室培训目标要明确,做细做精。课题研究要做实,要可复制可推广。校长是一个思想者,是一个引领者,是一个组织者,是一个督促者。不要亲历亲为,让行政人员在错误中成长,如果总是不放心他们,他们就永远让你不放心。批评是最有针对性的培训。